​​Talent Management: é possível criar uma máquina de talentos

O título chamou a sua atenção, porque, muito provavelmente, a simples ideia de uma máquina que possa criar talentos parece uma utopia. Certo?

Segundo nosso estimado Google, uma máquina consiste num dispositivo mecânico que permite transformar a energia ou trabalho de determinadas características em energia ou trabalho com outras características distintas. Ou seja, estabelecer um equilíbrio entre forças diferentes. As máquinas podem ser classificadas segundo diversos critérios.

Vamos por partes.

O tempo mínimo de permanência dos profissionais em uma empresa caiu para dois anos e três meses. É o que aponta o estudo “Contratação, Demissão e Carreira dos Executivos Brasileiros”, produzido pela Catho Online. Outra pesquisa, realizada pela Gartner, diz que, entre as organizações, 50% ainda esperam que a concorrência por talento aumente consideravelmente nos próximos seis meses, independentemente de condições macroeconômicas mais amplas. Essas estatísticas mostram a importância de investir no desenvolvimento de talentos. Ao fazer isso, as empresas podem reduzir o turnover e aumentar sua competitividade.

No entanto, mais uma vez, é utópico pensar em uma máquina pois não encontraremos um dispositivo mecânico para criar talentos. Mas utilizando esse termo e expandindo um pouco o conceito, como podem as empresas criar seus próprios talentos?

Para começar, o que é talento?

Por definição, talento é uma habilidade natural que nos coloca em destaque. Transferindo para o mundo corporativo, para ser considerado talento dentro de uma organização, um profissional precisa combinar três aspectos: habilidades, competências e aspiração.

Habilidades são as capacidades técnicas e operacionais que nos permitem realizar tarefas específicas.

Competências são os conhecimentos, as atitudes e as habilidades comportamentais que nos permitem ser eficazes em um determinado contexto.

Aspiração é a vontade de aprender e crescer, de se desafiar e de buscar novos desafios. Vamos aprofundar mais um pouco. Um talento na empresa A, não, necessariamente, segue sendo talento na empresa B. A combinação de habilidades, competências e aspiração vai variar de empresa para empresa, pode variar de acordo com a carreira se considerarmos que as competências comportamentais estarão sendo comparadas às necessárias para aquele contexto corporativo ou para determinada carreira.

Vale pensar que, se é tão subjetivo, como podemos afirmar que há máquina de talentos? Não podemos afirmar, eu nem disse isso. Mas vamos pensar juntos: se uma máquina é um "dispositivo mecânico que permite transformar a energia ou trabalho de determinadas características em energia ou trabalho com outras características distintas, ou seja, estabelecer um equilíbrio entre forças diferentes" podemos partir do ponto que os dispositivos mecânicos são iniciativas poderosas que vão ajudar, apoiar empresas e pessoas a identificar os talentos necessários para que, combinados, virem a potência necessária para o sucesso de ambos.

Não te parece óbvio?

Apesar disso, quando pensamos em pessoas jovens, ávidas por iniciarem sua carreira, encontramos pessoas com muita vontade e, majoritariamente, baixo conhecimento do mercado de trabalho e suas exigências. Nesse sentido, encontrar iniciativas que apoiam as empresas na abertura e na recepção empática e potencializadora desses jovens, com muita certeza e baseada em alguma experiência, é fundamental.

E o que isso tem a ver com máquina de talentos?

Tudo. Se todos temos talentos e se um talento profissional requer, ao menos, 3 aspectos para que sejam identificados e potencializados, estaremos, inevitavelmente, apoiando o talento das pessoas para que sejam talentos nas organizações. Não podemos criar uma máquina de talentos no sentido literal da palavra. Mas podemos criar iniciativas que ajudem as empresas e as pessoas a identificar e potencializar os talentos.

Algumas dessas iniciativas incluem:

• Programas de desenvolvimento de talentos: esses programas podem ajudar os profissionais a desenvolver suas habilidades, competências e aspiração.

• Programas de mentoria e coaching: esses programas podem ajudar os profissionais a se conectar com especialistas e a receber orientação e suporte.

• Trilhas de aprendizagem, onde competências essenciais podem ser verificadas e desenvolvidas para que as pessoas se sintam cada vez mais produtivas e comprometidas com sua evolução dentro da empresa e em suas carreiras.

• Implementação de uma cultura de feedback: uma cultura de feedback confere às empresas e aos profissionais, a possibilidade de identificar pontos fortes e sua potencialidade e, claro, oportunidades que darão foco em planos de desenvolvimento individual.

Minha experiência, com muitos cases de sucesso, me leva a enfatizar, como um dos principais insights deste artigo, o momento ideal e altamente promissor para a criação e o desenvolvimento de talentos: a entrada no mercado de trabalho. Acredito que programas voltados para jovens, nos quais oferecemos a oportunidade de aprendizado e apoio na descoberta de seus talentos — sejam eles voltados para menor aprendiz, estágios ou programas de trainee — desempenham um papel crucial nesse processo. Essas iniciativas representam um alicerce sólido a partir do qual futuros profissionais podem construir suas carreiras de forma bem-sucedida.

Um desses cases, do qual me orgulho muito, foi em 2012, quando atuava à frente do RH da State Grid Brazil Holding, empresa chinesa de energia elétrica que havia recém chegado ao Brasil e se preparava para expansão. Nesse contexto, abrimos nosso programa jovem aprendiz e, junto com a empresa parceira, desenhamos, já no processo seletivo, tanto os desafios considerando o momento de carreira dos jovens, quanto as trilhas de desenvolvimento, incluindo trilha para desenvolvimento do idioma inglês, essencial para um contexto corporativo em que brasileiros e chineses atuavam juntos. Nosso objetivo era, nos dois anos do programa, capacitar e absorver todos em suas respectivas áreas de atuação, para as quais desenhamos as trilhas de desenvolvimento. Essas áreas eram Financeira, Operações, Recursos Humanos e Supply Chain. Foram 12 jovens que, antes mesmo de finalizar os dois anos do programa, foram efetivados. Alguns deles ainda estão atuando na empresa. Atribuo o sucesso desse case a dois dos mais importantes processos que nós, de RH, devemos conduzir com excelência: Processo seleção estruturado, com apoio à sinergia de perfis aos desafios das áreas e, fundamentalmente, ao desenho de trilhas de desenvolvimento 100% alinhadas às necessidades da área para evolução dos jovens aprendizes. Além disso, também treinamos mentores que apoiavam, individualmente, cada um dos jovens aprendizes.

Um dos casos dos quais me sinto imensamente orgulhosa aconteceu no ano de 2012, período em que desempenhava a liderança do departamento de Recursos Humanos na State Grid Brazil Holding, uma renomada empresa chinesa do setor de energia elétrica que estava iniciando suas operações no Brasil e planejava uma expansão significativa. Neste cenário, nós da equipe de RH tomamos a iniciativa de lançar um programa de jovem aprendiz, que se revelou um marco em nossa trajetória. Em parceria com uma empresa parceira, trabalhamos no planejamento e na execução do processo seletivo, adotando uma abordagem diferente. Fomos além de uma simples contratação, projetando desde o início os desafios que se alinhavam com o ponto de partida de cada um desses jovens, bem como as trilhas de desenvolvimento que os levariam ao sucesso. Um aspecto crucial dessa iniciativa foi a criação de uma trilha específica para o aprimoramento do idioma inglês, um componente essencial para um ambiente corporativo onde brasileiros e chineses colaboraram lado a lado.

Nosso principal objetivo ao longo dos dois anos do programa era preparar esses jovens para se destacarem em suas respectivas áreas de atuação. Para isso, desenvolvemos trilhas de crescimento sob medida para as áreas de Finanças, Operações, Recursos Humanos e Supply Chain. No total, foram 12 jovens que, antes mesmo de concluírem o período de aprendizagem de dois anos, foram efetivados e alguns atuam na empresa até hoje.

Atribuo o sucesso desse case a dois processos fundamentais que nós, RHs, devemos conduzir com excelência. Primeiro, a implementação de um processo de seleção estruturado, que considera cuidadosamente a sinergia entre os perfis dos jovens e os desafios das áreas da empresa. Segundo, e igualmente crucial, o desenvolvimento de trilhas de capacitação alinhadas às necessidades de cada área, promovendo o crescimento e a evolução dos jovens aprendizes de maneira eficaz. Além desses dois processos, tivemos a cereja do bolo: investimos na capacitação de mentores dedicados, que ofereceram apoio individualizado a cada um dos aprendizes ao longo de sua jornada. Isso foi um elemento que potencializou o sucesso do programa e a formação desses jovens profissionais.

Acredito e atuei de forma que a responsabilidade em sermos apoio e base para jovens se tornarem os talentos essenciais para as organizações seja de cada um de nós, líderes intencionais e direcionadores de negócios.

Desejo que todas as oportunidades que tivermos para iniciar formações, tanto internas quanto externas, sejam direcionadas para desenvolver as pessoas, tornando-as conscientes de seus talentos e do lugar onde podem se destacar. Isso é plenamente possível quando nos conectamos com iniciativas que têm o propósito de tornar os ambientes de trabalho mais promissores, felizes e sustentáveis.